Cette expression « vision
partagée » est un concept qui devient familier
dans le monde des organisations. Peter F. Drucker dans son «
Innovation and Entrepreneurship » soulignait que «
De même que le management est devenu un organe spécifique
de toute organisation contemporaine, de même l'innovation
et l'entrepreneurship deviendront une partie intégrale
de toute organisation, de notre économie, de notre société.
» Cependant, dans le monde corporatif, cette « vision
» est souvent plutôt celle d'un groupe select au sein
de l'organisation, elle est alors au mieux un commandement à
l'enlignement et non une invitation à vraiment s'engager.
Peter M. Senge (1990), dans son livre La cinquième discipline:
l'art et la pratique d'une organisation qui apprend, a donné
au concept « vision partagée » toute son importance
dans une organisation dynamique. La « vision partagée
» doit être bien définie, bien comprise et
les personnes appelées à la partager doivent être
de quelque façon impliquées dans le processus même
de sa définition. Une « vision partagée »
est une force dans le coeur de l'individu et une force d'un pouvoir
impressionnant. Elle est vitale à toute organisation qui
apprend parce qu'elle y apporte force et énergie.
L'une des premières étapes à franchir pour
développer une « vision partagée » serait
de l'orchestrer au développement de la vision « personnelle
» de chacun des individus impliqués. C'est ainsi
que l'on apprend à se concentrer sur un objectif ultime,
en centrant et recentrant son attention sur ce que l'on désire
vraiment, sur sa propre vision. Des personnes sont capables de
développer un rapport intense et continu entre la connaissance
et leurs intentions, de viser le résultat désiré
et de considérer comme secondaires les processus et les
moyens présumés nécessaires pour atteindre
l'objectif. Ces personnes ne s'appliquent pas à intégrer
la raison et l'intuition, elles le font naturellement. Un exercice
suggéré pour apprendre à centrer son attention
sur des résultats désirés, est de choisir
un aspect de sa vision (par exemple, celle de l'apprenant du 21e
siècle) et découvrir alors des « désirs
cachés » qui brouillent l'objectif mais qui, par
après, nous aident à objectiver notre projet.
La discipline du travail en équipe, qui acquiert une grande
partie de sa puissance à partir des progrès réalisés
au niveau de la vision personnelle, va faire appel à la
capacité de dialogue et de discussion, les deux modes de
communication qu'utilise toute équipe. Le physicien et
critique social, David Bohm soutient que la théorie et
la pratique du dialogue représentent une synthèse
unique des courants intellectuels que sous-tendent toutes actions;
Bohm va jusqu'à suggérer que notre vision personnelle
est partie intégrante de la vision globale de la collectivité.
Danah Zohar et Ian Marshall (1994) dans The Quantum Society: Mind,
Physics and a New Social Vision soutiennent une thèse semblable.
Le développement de l'expertise du travail en équipe
au sein d'un établissement s'avère plus difficile
que le développement chez la personne seule. Deux types
d'approche semblent dominer. Dans le premier type, qui porte sur
la pratique du dialogue, l'équipe se met à la tâche
de développer une expertise conjointe, atteignant un niveau
de quotient intellectuel qui excède celui de chaque individu.
Le second type porte sur « les laboratoires d'apprentissage
» et les « micro-mondes », c'est-à-dire
les environnements supportés par les communications électroniques,
où l'apprentissage fait face à une réalité
particulière du monde de l'éducation, du travail
ou des arts.